Design bliver hentet hjem

Google, Facebook og andre af Silicon Valleys giganter har fået øjnene op for, at design er en afgørende strategisk intern kompetence. Det samme har førende offentlige organisationer. Så nu ansætter de designere i massivt omfang.

Det er hårde tider for designkonsulenterne i San Francisco. Hvis ikke de som det anerkendte bureau Adaptive Path bliver opkøbt af etablerede virksomheder, så mister de deres mest talentfulde designere til arbejdsgivere, som tilbyder en fordobling af lønnen og sandsynligvis større jobsikkerhed. For et enkelt bureau, Smart Design SF, har støvsugningen af designtalent ført til, at man helt måtte lukke kontoret.

Interessant nok sker det samme i den offentlige sektor. Som jeg tidligere har skrevet, så etablerer regeringer og byer overalt i verden i øjeblikket interne innovationsteam, hvor ganske mange af dem inkluderer stærke designkompetencer. Seneste skud på stammen er lande som Uruguay og Chile, som begge etablerer nye ”labs”. I Tyskland har forbundskansler Angela Merkel annonceret etableringen af et lille team i sit personlige sekretariat. Selv vores hjemlige SKAT er begyndt at ansætte servicedesignere.

Det ligner en trend. Men hvorfor? For at forstå hvad der foregår, må vi først se på, hvad organisationerne forventer, design kan bidrage med. Dernæst hvorfor de vælger at insource designkompetencer i stedet for at hyre rådgivning ude i byen.

Private og offentlige organisationer er i stigende grad bevidste om, at design er en væsentlig drivkraft for innovation. Først og fremmest bidrager design til at sætte mennesker i centrum. For private virksomheder indebærer det, at designere tager udgangspunkt i kundernes verden og skaber indsigt i, hvad der kan give værdi for dem. Selv virksomheder, der traditionelt er stærkt teknologidrevne, som f.eks. softwarevirksomheder, avancerede produktionsvirksomheder og finansielle institutioner, erkender da også, at brugernes behov må komme før teknologien. Facebook har etableret en ny enhed, som skal arbejde med at styrke ”empatien” med brugere i andre kulturer. IBM har for nylig annonceret, at man globalt ansætter 1.000 ekstra designere. Og det var den amerikanske bank Capital One, som opslugte hele det San Francisco-baserede designfirma Adaptive Path sidste år. 

“ Den gode nyhed for designerne er, at uanset om design bliver insourcet eller købt som ekstern rådgivning, så er det en eftertragtet kompetence.”

I den offentlige sektor drejer design sig om at tage udgangspunkt i borgernes adfærd snarere end i deres meninger eller holdninger, når nye services tilrettelægges eller eksisterende indsatser ændres. Fra sundhedssektoren til social- og undervisningsområdet er kerneopgaverne eksempelvis at bidrage til, at mennesker bliver sunde og raske, trives og er selvhjulpne eller lærer mere. Designopgaven bliver at tilrettelægge de strategier, systemer, serviceydelser, produkter og sågar fysiske omgivelser, som fører til de ønskede adfærdsændringer og dermed effekter. Det har eksempelvis den britiske regering for længst erkendt i kraft af sin investering i Behavioural Insights Team, eller ”nudge unit”, som arbejder systematisk med at påvirke borgernes adfærd via indsigter fra adfærdsøkonomien såvel som via designmetoder.

Hvorfor insourcing?

Det store spørgsmål er derfor ikke længere så meget, hvorfor design opfattes som nyttig af virksomheder og offentlige institutioner. Det interessante er, hvorfor design i stigende grad hentes ind i organisationerne som en intern kompetence. Her er der mindst tre svar:

Kontrol og kapacitet: For det første er der ikke langt fra topledelsens erkendelse af, at design er en strategisk og forretningskritisk kompetence, til at det er godt at have styr på designernes konkrete bidrag, opgaver og ressourcer. Når noget er vigtigt for organisationen, så ønsker de fleste ledere at have kontrol over det. Etablering og udvidelse af interne designkompetencer indebærer, at designernes arbejde kan tilrettelægges mere systematisk og tænkes ind i alle relevante dele af forretningen. En yderligere styrke kan være, at designernes tænkning og metoder kan anvendes til at opbygge kapacitet på andre områder i organisationen. Designernes arbejdsform kan inspirere og styrke kollegernes evne til problemløsning og innovation.

Tid og penge: En anden fordel kan være hastighed og fleksibilitet. Man behøver ikke gennemføre eksterne konkurrencer eller udbudsforretninger, når man har designkompetencen internt. I forlængelse heraf giver interne ressourcer potentielt også bedre styr på omkostningerne og mere design for pengene. Internt ansatte koster alt andet lige mindre end eksterne rådgivere, som fakturerer timer med indbygget overhead.

Øget designudbud: For det tredje er der et voksende udbud af dygtige designere, som rent faktisk gerne vil arbejde internt. Ifølge den amerikanske blogger Peter Merholz, som påpeterme.com skriver om designbranchen, er det blevet mere attraktivt at være ansat i en intern designenhed. Ikke alene er lønnen blevet konkurrencedygtig. Tidligere var der mere prestige i at være tilknyttet et uafhængigt bureau, blandt andet pga. variationen i opgaver. Men i takt med at topledelsen er blevet bevidst om design, kommer de internt ansatte designere tættere på beslutningsprocesserne. De bliver involveret bredere i organisationens forretningsområder end for blot få år siden. Noget lignende er sket i den offentlige sektor. For designere med engagement i samfundets udvikling kan det være en interessant mulighed at få lov at påvirke tingene fra en central placering i San Francisco Mayor’s Office, i borgmesterens afdeling i Mexico City, i det britiske Cabinet Office, i Singapores Prime Minister’s Public Service Division eller i det tyske kanslerkontor.

At lade designkompetencer blive en større del af den interne organisation er dog ikke uden faldgruber. Den største – som også nævnes af bloggeren Peter Merholz – er, at organisationen risikerer at miste den føling med de nyeste trends, som designbureauerne alt andet lige høster gennem deres arbejde for mange forskellige kunder. En anden kan være, at man mislykkes med at gøre design til en bred kompetence i organisationen og ”parkerer” designerne i endnu en intern silo, som dermed får begrænset gennemslagskraft. Udfordringen bliver således snarere at finde det rette strategiske mix mellem interne og eksterne designkompetencer frem for helt at vælge det ene frem for det andet.

Den gode nyhed for designerne er, at uanset om design bliver insourcet eller købt som ekstern rådgivning, så er det en eftertragtet kompetence. Eller på management-sprog: Situationen er ”win-win”.

Oprindeligt publiceret på Mandag Morgens blog